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図解!本気の製造業「原価計算」実務入門
付加価値と生産性を見える化してますか?

定価(税込)  2,200円

著者
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サイズ A5判
ページ数 244頁
ISBNコード 978-4-526-07990-0
コード C3034
発行月 2019年07月
ジャンル 経営 生産管理

内容

本書は、「原価計算」の仕組みと目的を改めて紹介する入門書。損益計算書と貸借対照表の関係、損益分岐点の分析、損益までの勘定連絡図、さらに変動費の原価計算、原価差異の把握、そして月次処理の仕訳に至るまで、丁寧に解説する。

吉川武文  著者プロフィール

(よしかわ たけふみ)
公認会計士・生産技術者
 東京工業大学・工学部修士卒。複数の大手メーカーでカイゼンやコストダウン、生産革新による子会社再建、国内外での工場の立地計画、品質の安定化、自動化、製品開発、研究開発などに従事し、30年におよぶ技術系のバックグラウンドを有する異色の公認会計士。出願特許多数。製造業の最前線で、従来のモノづくりや設備投資の在り方に強く疑問を感じたため、40歳で会計士を志す。生産技術者としての業務の傍ら原価計算を深く研究し、独学で会計士試験に合格。その後は監査法人トーマツのマネージャーなどを経て財務監査やIT監査にも従事。現在は外資系の大手グローバル企業の日本工場長として実地に経営に携わり、付加価値会計の考えに基づく経営革新を実践中。王子経営研究会の会計士や他の様々な専門家と共に本気の製造業の復活を目指して活動している。モノづくりと会計を愛し、日本中の現場で「技術者だったのになぜ会計士?」と問われるたびに、「コストの知識無くしてコストダウンはできません。製品開発も設備投資も生産革新もできないのです」と繰り返し説明しなければならない日本のモノづくりの現状を変えたいと強く願う。信条は「ヒトはコストではなく資源」 著書に「モノづくりを支える管理会計の強化書」「生産技術革新によるコストダウンの強化書」「図解!製造業の管理会計入門」など7冊。

王子経営研究会  著者プロフィール

 「ヒトが生き生きと働くための仕組みを提供する」
 なかなか利益が出ない! 会社全体に活力が感じられない! といった悩みが広がっています。経営層の方は、株主や銀行など外部からのプレッシャーに耐えながら、精緻な予算制度や人事評価制度を導入して成果を出そうとします。従業員の方は、困難とも思える予算やKPIを突き付けられ時に上司に机を叩かれながら、あらゆるテクニックを駆使して与えられた目標を達成しようと頑張ります。そしてふと「会社はこれで良くなるんだろうか」という想いに囚われたりするかもしれません。20世紀のヒトは作業者でした。作業を合理的に管理するための仕組みが幾つもデザインされました。実は、日頃当たり前の経営管理ツールとして使われている予算管理制度や人事評価制度もまた作業を管理するためのものだったのです。しかし経済社会の環境が大きく変わってしまった今日、単なる作業者を超える創造力を従業員から引き出そうと模索している経営者の方々が多いのではないでしょうか? 王子経営研究会は、公認会計士、弁護士、社会保険労務士、IT専門家のパワーを結集し、既存の思考に囚われず「ヒトが生き生きと働くための仕組み」で、日本の会社を元気にする専門家集団です。

目次

まえがき…新しい原価計算が、日本を復活させる

Ⅰ.財務会計と管理会計

1 財務会計と管理会計の違いを知ろう
人に見せるための財務会計、自分で使うための管理会計
2 実際に良くするための会計は管理会計
良く見せること≠実際に良くすること
3 でも、管理会計=直接原価計算というわけではない
直接原価計算は良い会計。でも致命的限界もある
4 直接原価計算をさらに進化させた原価計算とは?
変動費と固定費の分離を徹底したら、原価計算が変わった!
5 管理したい活動をそのまま原価計算にすればよい
サプライチェーンの形を会計にしたら、付加価値会計になった!
  ウソのようなホントの話Ⅰ なんと100年前の会計だった!

Ⅱ.原価計算の入口! 仕訳からB/SとP/Lを作る

6 まず仕訳という表現に慣れる
右側に原因を書き、左側に結果を書くのが作法
7 仕訳から貸借対照表を作る
貸借対照表の起源は王様への報告書だった
8 原価計算の仕組みを理解する
まずは材料費と変動労務費と外注加工費を集計
9 勘定連絡図を理解する
仕訳と仕訳のつながりを表現する方法
10 T字型の集計メモに慣れる
T字勘定は、資産や負債の増減を集計したメモ
11 仕訳から損益計算書を作る
貸借対照表の金額が増加した理由を損益計算で明らかにする
12 稼いだもうけを付加価値と呼ぶ
利益は出資者だけの目標、付加価値は会社全員の目標
13 外注物流費と在庫金利の支払いの仕訳
コストになるものは製造原価だけではない
14 複式簿記の構造を理解する
大航海時代の冒険家たちが編み出した事業成功の知恵
15 原価計算の目的を考える
損益計算書と貸借対照表を見慣れた形式で作る
16 管理すべき、もう一つのお金の流れの仕訳
新たなバリューチェーンの構築と事業資金の管理
17 稼いだもうけを分配する仕訳
ヒトの固定費へ、モノの固定費へ、カネの固定費へ
18 損益分岐点の分析をしてみる
会社の今を分析し未来を計画する。それには仕訳を変える
19 付加価値を見なければ、新しい経営は始まらない
「売上高-変動費=付加価値」という関係を理解する
20 担当者が、製品コストの内訳を計算しないという悲劇
コストの内訳を見なければ、コストダウンは始まらない
21 本気なら、変動費の内訳をきちんと明示する
今日では、高度なITを活用することだってできる
22 コストの内訳が見えれば取り組むべき課題が見える
サプライチェーン全体の変動費把握が、復活の第一歩
  ウソのようなホントの話Ⅱ これじゃあ目をつぶって運転する車!

Ⅲ.変動費だけで行う原価計算

23 変動費とは何かを考える
それは会社の外部から都度に調達され消費されるもの
24 変動費が固定費とは異なる決定的な理由とは?
管理目標の違い「なるべく使わない」vs「しっかり使う」
25 今まで直接費と変動費は混同されてきた!
直接費は変動費ではないし、間接費も固定費ではない
26 変動費はどこにあるかを考える
標準値を定めて目標管理するものこそが変動費

27 サプライチェーンから拾い上げた5つの変動費
材料費、変動労務費、外注加工費、外注物流費、在庫金利
28 「①材料費」の原価計算
先入先出法と平均法、引き取り運賃の処理など
29 間接材料費の原価計算
単純な配賦計算、2次配賦計算など
30 材料費と間接材料費の違いを考える
消費量を個別に測定しないなら、それは間接材料費
31 「②変動労務費」の原価計算
直接労務費≠変動労務費であることに注意する
32 変動労務費と固定労務費は入口から分離する
従来の仕訳では、変動労務費を分離できない
33 原価差異を把握しないものを、変動費とは呼ばない!
変動費の管理のポイントは、標準値と実際値の差異分析
34 原価差異の分析と対策
差異が見つかったら、直ちに原因を分析し、対策する
35 シングルプランによる原価差異の把握
原価要素別に詳細に差異を把握する方法
36 パーシャルプランによる原価差異の把握
仕掛品勘定で全体の原価差異を大雑把に把握する方法
37 「③外注加工費」の原価計算
あいまいだった経費を、きちんと再分類する
38 「④外注物流費」の原価計算
仕掛品や製品への振替仕訳を経ない変動費の処理
39 外注加工費・外注物流費の差異の管理
新たな勝負所を管理する
  ウソのようなホントの話Ⅲ 悲劇! コストの内訳を知らないコストダウン担当者

Ⅳ.「かせぐ」…日次で行う損益の計算

40 日次処理の仕訳
変動費は毎日集計・分析し、大きな損失を未然に回避する
41 「お金が寝ている」をどう表現すべきか?
在庫回転数ではなく、在庫金利を日次損益に組み込む
42 「⑤在庫金利」の原価計算
目標とする在庫回転数から、在庫金利を求める
43 在庫金利の差異管理
在庫金利差異を累積すれば、在庫管理の良否がわかる
44 毎日の管理から、月次・年次の管理へのつながり
回転数の管理が重要なら、在庫金利もしっかり管理する
45 在庫調達額の決定をどうするか?
目標とする在庫回転数から、調達目標額を算出する
46 日次処理で回すべきPDCAのおさらい
毎日管理しなければ、ロスは垂れ流しになる
  ウソのようなホントの話Ⅳ 在庫は、本当に罪子なのか?

Ⅴ.「わける」…月次で行う固定費の計算

47 日次処理~月次処理~年次決算までの流れ
固定費はコストから切り離し、資源としての生産性を管理する
48 月次処理の仕訳(その1)
都度行われる固定費の仕訳、月次損益の準備の仕訳
49 月次処理の仕訳(その2)
ここで月間の「かせぐ」の処理を確定する
50 月次処理の仕訳(その3)
「重要性の低い固定費」の処理と、生産性分析の準備をする
51 月次処理の仕訳(その4)…ヒトの固定費
ヒトの生産性を確かめ、手遅れになる前に手を打つ
52 月次処理の仕訳(その5)…モノの固定費
減価償却費を集計し、キャッシュフローの見通しを立てる
53 いわゆる減価償却をやめる
即時償却を前提に、来月の設備投資の可否を判断する
54 月次処理の仕訳(その6)…カネの固定費
カネの固定費まで考慮しなければ、損益計算は完結しない
55 在庫金利も資本コストも、営業外の費用じゃない!
他人資本と自己資本の接近、加重平均資本コスト(WACC)の話
56 WACC月割額の計算方法
前月末の貸借対照表から、資本コストの目安額を計算する
57 月次処理の仕訳(その7)
損益分岐点を計算し、安全余裕率を確認する
58 利益ゼロは損益分岐点ではない!
従来の損益分岐点は自己資本のコストを考慮していなかった
59 月割WACCの計上と戻し入れ
これで月次損益(わける)の処理が完了
60 管理すべき2つのお金の流れ
サプライチェーンとバリューチェーン、それは事業活動の両輪
  ウソのようなホントの話Ⅴ 昔、経理にすごい人がいた?

Ⅵ.ヒトの生産性の計算

61 2つの管理指標でヒトの生産性を高める
労務費生産性と時間生産性
62 作った時間ではなく、手待ち時間の報告こそが命!
生産時間ではなく、手待ち時間の使い方が新たな生命線になる
63 手待ち、手待ち、手待ちを作ろう!
標準時間による管理は、カイゼン不正の温床になる
64 作業者の生産性評価(その1)
生産性を問うことで、作業者を正しい活動へと動機づける
65 作業者の生産性評価(その2)
手待ち時間こそが新しい価値創造のゆりかご
66 補助部門の生産性も、きちんと問う
付加価値会計が固定費の配賦をしない更なる理由
67 物流部門の生産性評価
原価計算上の行き場のなかった物流部門もしっかり管理する
68 「作る」から「創る」が生まれる
製造業・投資業から創造業への飛躍
69 技術立国を復活させるマネージメント
ライン部門とスタッフ部門、それぞれの評価
  ウソのようなホントの話Ⅵ 技術立国の現実とは?

Ⅶ.付加価値会計Q&A

70 付加価値会計と直接原価計算の違いは何ですか?
付加価値会計では、直接費=変動費という考え方をしません
71 なぜ、仕訳から変える必要があるのですか?
変動費と固定費は、後からでは分離できないからです
72 なぜ「付加価値会計」と呼ぶのですか?
その基本構造が、「売った価値-買った価値」だからです
73 付加価値と利益は違うものですか?
関係者全員の取り分が付加価値、株主の取り分が利益です
74 「儲ける」と「儲かる」の違いは何ですか?
合理的な手段でお客様の役に立てれば儲かる、それが原点です
75 なぜ日本の生産性はG7で最下位なのですか?
製造業が、自らの生産性を「見える化」してこなかったからです
76 直接原価計算でも損益分岐点分析はできますか?
直接費=変動費ではないので、損益分岐点分析はできません
77 変動費と固定費はどうしたら見わけられますか?
最終的には、会社が何をどのように管理したいかで決めます
78 電気代は変動費ですか? 固定費ですか?
基本料を固定費・従量分を変動費とすることも想定されます
79 正社員の残業代は変動費ですか? 固定費ですか?
固定労務費の予算差異として管理することが想定されます
80 固定費を一体管理すると、現場が遊びませんか?
そういう指摘があることが、会社の致命的状況を暗示しています
81 ヒトはコストですか? 資源ですか?
ロボットの時代、資源たるヒトは「作る」から「創る」にシフトします
82 派遣社員はコストですか? 資源ですか?
会社がヒトをどのように育てていくのかで決めるべきことです
83 ボトルネック工程についてはどう考えるべきですか?
フル生産でなければ、ボトルネックの制約は問題になりません
84 外注/内製の判断はどうしますか?(その1)
まず繰越付加価値がどう変化するかを比較します
85 外注/内製の判断はどうしますか?(その2)
次に、生産性がどう変化するかを比較します
86 設備を使ったら固定費を配賦すべきではないですか?
ある新鋭工場を配賦が止めました。配賦が資源を無駄にします
87 配賦をせずに、売価はどう決めればよいのでしょう?
配賦では決められません。今日、売価は市場が決めるものです
88 固定費はどうやって回収すればよいのでしょう?
原価への算入ではなく、損益分岐点分析で回収を計画します
89 わざわざ在庫金利を計算する必要があるのですか?
在庫削減を目標に掲げるなら、効果金額を必ず把握すべきです
90 毎日が粉飾決算って、どういう意味ですか?
見かけを取り繕う行動が、現実逃避のマインドを作り出します
91 付加価値会計では操業度差異を考えないのですか?
操業度差異という発想が、無駄な生産や余剰在庫の原因です
92 なぜ、即時償却を推奨するのですか?
設備投資に慎重を期し、埋没原価を作らないためです
93 付加価値会計はキャッシュフローに似ていますか?
付加価値会計はキャッシュフローに接近しています
94 管理不能費は存在しないって、本当ですか?
固定費と変動費を混ぜなければ、管理不能費は発生しません
95 コストダウンって、どうやってやればよいのですか?
コストの内訳を調べ、目標を決め、実績との差を管理しましょう
96 原価差異って、出した方がよいですか?
出さなければ次の行動に移れません。なければゼロと書きます
97 PDCAって、やっぱり回さなければいけないですか?
Pとは目指す姿のことです。何かを目指すこと=PDCAです
98 2つの原価計算で二重帳簿になってもよいのですか?
作成目的が違う以上、それは二重帳簿ではありません
99 技術者が原価計算を学ぶべき理由は何ですか?
計算なしでは、カイゼンもコストダウンも技術開発も成功しません

あとがき…厳しい時代を生き抜こう!

はじめに

新しい原価計算が、日本を復活させる

 モノづくりの国・日本! 技術立国・日本!
 しかし最近の日本のモノづくりには全く元気がありません。日本の技術力はいったいどうなってしまったのでしょう? そもそも「技術力」って何だったのでしょうか?
 これはとても大切なことのはずなのに案外ときちんとした答えがありません。日本は技術立国だと言われながら最も肝心なことが曖昧にされ、ほったらかしにされてきたのです。

 現場で30年の模索をした体験から1つの答えを導き出すなら、技術力(エンジニアリング)とは性能とコストのバランスを取る力のことです。科学者は真理探究のために無限のコストをかけられますが、技術者(エンジニア)は常にコストを考えながら活動しなければなりません。性能とコストのバランスこそが技術の命です。それにもかかわらず日本の技術者は原価計算の知識を学ぶ機会を持ちませんでした。これでは世界と戦えるはずがありません。

 では、原価計算について学ぼうと一念発起した技術者は何に取り組むべきなのか? その答えは、従来は工業簿記や全部原価計算でした。でもそれは難解で苦痛に満ちた日々への入り口でもありました。

 「役に立つはずの原価計算を学んで面白くないのはなぜなのか?」

 私が30年間の悪戦苦闘を経て辿り着いた答えは

 「今の原価計算は時代遅れ。だから面白くないし、経営の役にも立たない」

というものでした。では役に立つ原価計算とはいったいどんな姿であるべきなのか?

  ・損益分岐点が見える原価計算!
  ・コストの内訳が見える原価計算!
  ・付加価値が見える原価計算!
  ・ヒトの生産性が見える原価計算!

 これは当たり前のことでしょうか?
 いえ、驚くべきことに今までの原価計算では、これらは全て見えません! これで日本のモノづくりを復活させられるはずはないのです。今、どうしても新しい原価計算が必要です。

 技術者として、公認会計士として、工場経営者としての実践を踏まえ、ここに1つの新しい会計とそれを支える新しい原価計算を紹介します。これを直接原価計算の一種とみなすこともできるかもしれません。しかしその名称ゆえの致命的限界と混同を避けるため、私はこの新しい計算体系を「付加価値会計」と呼んでいます。

〈全ての始まり〉
 この財務会計のP/Lを見て、
 「会計って難しい…」と感じた方は正常な感覚の持ち主です。
 難しいと感じなかった方は、ビジネスマン失格かもしれません。

売上高 388,463
売上原価 229.256
売上総利益 159,206
販売費および一般管理費 133,313
営業利益 25,893
営業外収益
 受取利息 443
 受取配当金 1,631
 為替差益 999
 持ち分法による投資利益 73
 受取賠償金 45
 雑収入 963
 営業外収益合計 4,157
営業外費用
 支払利息 2,101
 雑損失 2,269
 営業外費用合計 4,371
経常利益 25,679
特別利益
 固定資産売却益 108
 投資有価証券売却益 16
 特別利益合計 125
特別損失
 固定資産売却損 77
 固定資産除去損 284
 減損損失 283
 投資有価証券評価損 7
 事業構造改善費用 3,401
 特別損失合計 4,053
税金等調整前当期純利益 21,750

〈なぜビジネスマン失格か?〉
 各項目の金額を比較するとこんな感じです。奇妙なほど詳細な項目がある一方で、肝心の売上原価や販売費および一般管理費(販管費)の内訳はわかりません。
 実は売上原価と販管費の区分も曖昧で、利益操作の温床にされることもしばしばだったのです。
 これらの問題は全て原価計算の誤りに起因しています。

 結局、このP/Lから読み取れる情報は左記だけです。たったこれだけ…。

売上高 388,463
-いろいろな費用 366,713
=税金等調整前当期純利益 21,750

 P/Lを難しいと感じなかった人は、何も読み取ろうとしなかった人でしょう。会社の経営、大丈夫ですか? え、気合があればなんとかなる?
 確かに気合も大切ですが、ぜひ新しい原価計算に挑戦してみてください。世界の見え方が、きっと大きく変わります。


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