買い物かごへ

トヨタに学びたければトヨタを忘れろ
間違いだらけのカイゼン活動7大盲点

定価(税込)  2,160円

著者
著者
サイズ A5判
ページ数 144頁
ISBNコード 978-4-526-07106-5
コード C3034
発行月 2013年07月
ジャンル 生産管理

内容

多くのモノづくり企業がカイゼン活動に取り組んではいるものの、意図するほど成果を上げていない例が少なくない。それは現場改善のポイントを押さえていないからだ。本書はモノづくりの盲点を7つに分け、それらから生じる錯覚や誤解を具体例を交えて解説したもの。停滞したカイゼン活動を打破するための決定版。

近江堅一  著者プロフィール

(おうみ けんいち)
1937年 東京に生まれる。
1962年 日本大学理工学部電気科卒業。
大手電気メーカ一入社。32年間工場管理に従事。この問、トヨタ生産方式の真の実践者より7年間(月1回)現場指導を受ける。およびデミング賞審査員より15年間方針管理(TQM)の指導を受ける。これをベースに工場改善を重ねFL法(中小メーカ一向けトヨタ生産方式)を確立し、協力会社(15社)に適用し、FL法の経済効果を確認し、独立を決意した。
生産効率化推進部長、工場長、品質管理部長歴任。
1994年 近江技術士事務所設立。
生産コンサルタントとして工場改善指導に従事。
・中小メーカ一生産性指導 180社
・方針管理(TQM)指導 40社
・ISO9001認証取得指導 35社
・ISO9001審査 398回(617日)
・QC サークル指導 50社
資 格 ・技術士(経営工学)
・ISO9001主任審査員

近江良和  著者プロフィール

(おうみ よしかず)
1974年 広島に生まれる。
1997年 日本大学理工学部数学科卒業。
大手コンピュータシステム開発会社、翻訳サービス会社で、12年間英語ソフトウェアの日本版製作に従事する。
2009年 近江技術士事務所入所。
生産性向上(FL法)指導、公的機関における経営支援やセミナー講演に従事する。
資 格 ・中小企業診断士

近江技術士事務所
ホームページ http://www.omi-con.com
Eメール     info@omi-con.com

目次

はじめに

第1章  社内不良を減らすとクレーム減になるという盲点に気づけ!
1-01 クレームは管理者の責任なり  
1-02 顧客は流出原因に強い関心あり  
1-03 クレームは工場長自身が謝りに行け  
1-04 なぜ、予防処置は少ないのか  
1-05 いきなり不良原因を追求するな  
1-06 不良は時系列で顔をとらえよ  
1-07 ダブル検査をやめなさい  
1-08 検査ボックスで検査力向上を図れ  
1-09 クレームを撲滅する方法を知れ  
1-10 検査の標準時間と品質保証の関係を知れ  
1-11 平均値で考えるな  
1-12 QCサークルのマンネリ化を打破せよ
1-13 品質関係者はQC手法より製造条件を勉強せよ  
1-14 外注依頼の受入検査をやめよ  
1-15 抜取り検査の意味を考えよ  
1-16 品質は工程でつくり込め  
1-17 完成品検査規格は顧客仕様書からつくれ  

第2章 生産性向上を阻害する決定的な盲点に気づけ!
2-01 多品種生産において「かんばん方式」をやめろ  
2-02 5Sでは生産性は向上しない  
2-03 「エアーカット」はお金を生まない  
2-04 1日改善会の改善道場を知らない盲点に気づけ  
2-05 段取回数をどんどん増やせ  
2-06 機械はどんどん止めよ  
2-07 稼働率は下げ、可動率を上げよ  
2-08 現場には納期を教えるな!  
2-09 日産計画はJITの具現化であり、かつ作業者のやる気を引き出す  
2-10 問題発生の瞬間を見たか  
2-11 横工程持ち責任を縦工程持ち責任にする  

第3章 「徹底したムダとり」に潜む盲点に気づけ!
3-01 目標を決めないムダとりは効率が悪い  
3-02 目で気づくムダはいくらとっても生産性向上に響かない  
3-03 工程のネックを知らない管理者のムダをどうとるか  
3-04 「物申す」されていないムダをとろう  
3-05 タクトタイムを知らないムダをとれ  
3-06 1個流しを実践しないムダをとれ  
3-07 偶然設計をしないムダに気づけ  
3-08 工場改革は自力でできると考えるムダ  
3-09 なぜ、錯覚を見破れないか  

第4章 監督者がラインにいる盲点に気づけ!
4-01 監督者はなぜラインから離れられないか  
4-02 監督者は作業者の作業進捗管理をせよ  
4-03 監督者は品質を自工程でつくり込め  
4-04 今の監督者は技能の教え方を知らない  
4-05 監督者になりたくない作業者、課長になりたくない監督者  

第5章 管理者の硬い思考の盲点に気づけ!
5-01 管理者はパソコンを使うな!  
5-02 安い外注はコストアップさせる!  
5-03 管理者は価値ある瞬間を持て  
5-04 購買担当者は3年以上させるな  
5-05 納期遅れ、クレーム、社内不良は今の仕事のやり方の結果  
5-06 資材倉庫はなぜ満杯になるのか  
5-07 死亡診断書のデータをとるな  
5-08 なぜ深い観察ができないか  
5-09 平均値人間から脱皮せよ  
5-10 挫折を活かせ  
5-11 計測器校正費は半減になる  
5-12 改善時間をつくれ  
5-13 在庫があれば管理者はいらない  
5-14 セールスポイントをなぜあげられないのか  
5-15 命がけで改善しないムダに気づけ  

第6章 総合リードタイム短縮の価値を知らない盲点に気づけ!
6-01 モノづくりの全体最適は総合リードタイム短縮にあり  
6-02 総合リードタイム短縮の価値を知れ  
6-03 リードタイム短縮の視点から製造条件を見直せ  
6-04 運搬回数はどんどん増やせ  
6-05 リードタイムを短縮するとなぜ生産性が上がるか  
6-06 月末の製品在庫を減らす活動をやめよ  

第7章  形骸化したISO9001の盲点を事例から気づけ!
7-01 低い目標は立てないほうがまし  
7-02 高い目標は目標展開せよ  
7-03 なぜ「品質」に限定し「経営」ととらえないのか  
7-04 ISO9001はTQMの一手段と知れ  
7-05 なぜ、定期審査が近づくとガタガタと準備をするのか  
7-06 遵守性確認の内部監査はやめなさい  
7-07 方針管理の欠点は目標未達にあり  
7-08 不良原因を検証せよ  
7-09 ISO9001QMS構築時にクレーム撲滅と生産性向上を図れ  

はじめに

 最近、中小メーカーは儲からないモノづくりを一生懸命やって、赤字になっています。それは、モノづくりの本質や盲点に気づいていないからです。間違いだらけのモノづくりをしてしまっているのです。これは、生産コンサルティングを20年間行い、180社を指導した経験から得た実感です。
 現在、顧客は値引き要望と短納期要望が強く、値引きは3~8%、2週間の納期を1週間にすることを要求しています。場合によっては、翌日出荷という要求もあります。中小メーカーは、このような状況にあって何もしないでは生き残れません。今、やっているモノづくりを根本的に変えなければならないのです。モノづくりの盲点に気づかずに、錯覚したモノづくりに邁進していてはダメなのです。
 中小メーカーでは、社内不良とクレームの関係、ムダとりの間違い、管理者・監督者が行うべきこと、ISO9001の認識などに多くの盲点が潜んでいます。本書では、この盲点に気づいて、工場改革を進める術を紹介しています。
 本書を読み終えたら、まず自社の生産性向上(25%)や生産リードタイム半減という目標に挑戦しましょう。この達成のための改善を通じて「改善力ある人づくり」を実現していくのです。そうして、管理者の意識改革から工場改革へと進めていきましょう。これが実現すれば、本書をしたためた望外の喜びとなります。

2013年7月
近江 堅一

買い物かごへ